Cele dotyczące zarządzania istotnymi negatywnymi wpływami, zwiększania pozytywnych wpływów i zarządzania istotnymi ryzykami i szansami (S1‑5)

Pobierz
PDF
  • ESRS:
  • Cele dotyczące zarządzania istotnymi negatywnymi wpływami, zwiększania pozytywnych wpływów i zarządzania istotnymi ryzykami i szansamiS1-5
    Cele dotyczące zarządzania istotnymi negatywnymi wpływami, zwiększania pozytywnych wpływów i zarządzania istotnymi ryzykami i szansami

W Grupie Kapitałowej wyznaczamy cele, które pozwalają nam monitorować i zarządzać wpływem naszej działalności na pracowników. Cele te pomagają minimalizować istotne negatywne wpływy, wzmacniać pozytywne efekty oraz zarządzać istotnymi ryzykami i szansami w relacjach pracowniczych. W wyznaczaniu celów uczestniczą zarówno przedstawiciele pracowników, jak i same zespoły, które poprzez konsultacje, ankiety i grupy fokusowe dzielą się swoimi opiniami oraz potrzebami.

Cele, które wynikają ze strategii, są objęte są odpowiednim procesem zarządzania – podlegają procesom planowania, zatwierdzania przez Zarząd, monitorowania i okresowej weryfikacji z uwzględnieniem uwarunkowań zewnętrznych, w tym regulacyjnych, i wyników operacyjnych Banku. Oprócz tego, w Grupie funkcjonują również mierniki operacyjne, które traktujemy jako rozwijane wskaźniki i które w przyszłości mogą również spełniać wymogi MDR-T.

Cele wynikające ze strategii

  • ESRS:
  • Monitorowanie skuteczności polityk i działań z wykorzystaniem celówMDR-T
    Monitorowanie skuteczności polityk i działań z wykorzystaniem celów

W obszarze własnych zasobów pracowniczych mamy wyznaczone następujące cele:

Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych

Bank dąży do zapewnienia różnorodności na stanowiskach kierowniczych i zapewnienia odpowiedniej reprezentatywności płci, dlatego monitoruje udział kobiet w kadrze kierowniczej. Cel dotyczy zasobów Banku wraz ze spółkami Santander Leasing i Santander Factoring (pracowników na stanowiskach kierowniczych średniego i wyższego szczebla). W 2024 roku dokonaliśmy rewizji i przeformułowania celów, stąd za rok bazowy przyjmujemy 2024. Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych w 2024 r. wyniósł 55,0%. Cel wyznaczony na 2027 rok to 56,5%. Realizacja celu przebiega zgodnie z planem.

Wyrównanie płac mierzone Equal Pay Gap (EPG)

Bank dąży do zapewnienia równej płacy za tę sama pracę lub pracę o tej samej wartości, dlatego oprócz kalkulacji ogólnej różnicy w wynagrodzeniach między płciami (nieskorygowana luka płacowa – więcej szczegółów w podrozdziale „Mierniki wynagrodzeń”) mierzymy również EPG. Pomiar obejmuje różnicę w przeciętnym wynagrodzeniu kobiet i mężczyzn na takich samych stanowiskach (z uwzględnieniem poziomu zatrudnienia i lokalizacji). Uwzględniane są stanowiska pracy, gdzie zatrudnionych jest przynajmniej 3 pracowników i gdzie najmniej reprezentowana płeć stanowi minimum 20%. Liczony jest jako średnia ważona z poszczególnych agregacji, gdzie jako agregację rozumiemy złączenie pionu, lokalizacji oraz kategorii zaszeregowania. Wartość wskaźnika odzwierciedla więc skorygowaną lukę płacową i prezentuje wartość inną niż nieskorygowana luka płacowa podana w sekcji S1-16. Za rok bazowy przyjmujemy 2023, gdy cel został dostosowany w ramach planowania nowej strategii Banku. Celem wyznaczonym do 2027 r. jest nieprzekroczenie wartości 1,70%.

Wyrównanie płac mierzone EPG
2023 realizacja 2024 realizacja 2027 plan
Wyrównanie płac mierzone EPG 1,17% 0,50% <1,70%

Postęp realizacji ww. celów jest monitorowany w cyklach kwartalnych w ramach sprawozdań z realizacji strategii, przedstawianych Komitetowi ESG, Zarządowi i Radzie Nadzorczej. Zakres i poziom celów podlega weryfikacji w corocznych procesach planistycznych i może być dostosowywany z uwzględnieniem dotychczasowej trajektorii realizacji założeń strategicznych Grupy Kapitałowej i czynników zewnętrznych, w tym regulacyjnych.

Mierniki operacyjne

Mierniki operacyjne
Nazwa celu Miernik
Stuprocentowa skuteczność w przeprowadzaniu postępowań powypadkowych % terminowo przeprowadzonych postępowań powypadkowych
Stuprocentowa skuteczność przeprowadzania kontroli warunków pracy % zrealizowanych audytów
Tworzenie kultury dbania o zdrowie % zarejestrowanych uczestników w inicjatywach
Skuteczne dostarczanie informacji i wiedzy pracownikom
  • status realizacji obowiązkowych szkoleń e-learning
  • poziom realizacji szkolenia rocznego
  • poziom realizacji szkolenia terminowego
  • poziom realizacji wymaganych szkoleń obowiązkowych
  • poziom realizacji szkoleń nieobowiązkowych z kategorii ryzyka – Liczba godzin spędzonych na realizacji szkolenia
  • poziom realizacji szkoleń nieobowiązkowych z kategorii ryzyka – Liczba uczestników szkoleń
Promowanie zatrudniania osób z niepełnosprawnościami % osób z niepełnosprawnością pośród pracowników Banku
Dążenie do zmniejszania różnicy w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn Gender Pay Gap
(wskaźnik nieskorygowanej luki wynagrodzeń między kobietami i mężczyznami)
Dążenie do zwiększania reprezentacji kobiet na stanowiskach kierowniczych Promontorio, Faro i Solaruco (PFS) % kobiet na stanowiskach kierowniczych najwyższego szczebla (PFS)
Skuteczne realizowanie Polityki zgłaszania naruszeń (whistleblowing) i Procedury zgłoszeń wewnętrznych (ochrona sygnalisty) średnia liczba zgłoszeń przekazanych na kanały whistleblowingowe w danym kwartale w przeliczeniu na 1 000 pracowników.
Skuteczne realizowanie Polityki kultury organizacyjnej Grupy Kapitałowej Średni wynik badania zaangażowania i eNPS – obie te wartości uwzględniają cztery następujące czynniki:

  1. Rekomenduję: mierzy prawdopodobieństwo rekomendowania Grupy Kapitałowej jako miejsca pracy przez pracownika,
  2. Lojalność: mierzy prawdopodobieństwo pozostania pracownika w Grupie Kapitałowej w przypadku otrzymania podobnej oferty pracy od innego pracodawcy,
  3. Przekonanie: mierzy prawdopodobieństwo rekomendowania przez pracownika produktów i usług Grupy Kapitałowej rodzinie i znajomym,
  4. Zadowolenie z pracy: mierzy ogólną satysfakcję.
Skuteczne realizowanie Polityki „Zarządzanie Efektywnością Pracy w Grupie Santander Bank Polska” % osób podlegających ocenie ma wystawioną ocenę roczną,

% nowozatrudnionych pracowników ma przypisane cele obligatoryjne,

% osób z poprawną strukturą celów.

Cele operacyjne jednostek, w tym cele dotyczące bezpośrednio pracowników, ustalamy na bazie celów strategicznych Grupy Kapitałowej. W Banku prowadzimy cykliczne badania, które pozwalają nam oceniać postępy w ich realizacji – nazwaliśmy je Barometrem TX. W pracę nad ustalaniem i monitorowaniem realizacji celów angażujemy pracowników – sposoby ich angażowania opisaliśmy szczegółowo w sekcji „Angażowanie pracowników i procedury współpracy z pracownikami ich przedstawicielami”.