Brak notatek

Koszyk jest pusty

Wyślij do drukarki

Usuń

Szkolenia i rozwój

PRACOWNICY

GRI:

[103-1, 103-2, 103-3 ] dla Aspektu raportowania: „Edukacja i szkolenia pracowników”
[404-1] Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia
[404-2] Programy rozwoju kompetencji zawodowych
[404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

Zarządzanie talentami ukierunkowujemy na rozwój potencjału intelektualnego i eksperckiego banku, dlatego bardzo dbamy, aby propozycje szkoleniowe były adresowane do naszej kadry na wszystkich poziomach firmy.

Programy rozwojowe i bieżące szkolenia biznesowe, organizowane w naszym banku, umożliwiają pracownikom i kadrze kierowniczej wszechstronny rozwój, przyczyniając się do realizacji celów strategicznych firmy. Przyjęty przez nas model rozwojowo-szkoleniowy zwiększa efektywność działania banku, zaspakajając jednocześnie potrzeby pracowników związane z budowaniem kariery zawodowej.

219 tys.

zarejestrowanych uczestnictw w szkoleniach w 2017 roku
10,3%

z nich przypadło na zajęcia warsztatowe, a pozostałe odbywały się w trybie zdalnym
85%

naszych pracowników^[1] zna cele strategiczne Santander Bank Polska, doskonale rozumiejąc, co znaczy być bankiem „Przyjaznym, Rzetelnym, dla Ciebie”

^[1]Wynik uzyskany w badaniu zaangażowania pracowników Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska przeprowadzonym w 2017 roku. W badaniu wzięło udział 89% pracowników Grupy.

Nasze cele w zakresie szkoleń i edukacji pracowników:

Rozwój kompetencji doradcy, w tym zapoczątkowanie wdrożenia nowego modelu kompetencji doradcy klientów.
Przygotowanie pracowników placówek pilotażowych do wdrożenia nowego formatu oddziału i nowego podejścia do klienta.
Dbanie o odpowiedni poziom wiedzy specjalistycznej potrzebnej na stanowisku pracy.
Optymalne wykorzystania narzędzi systemowych.
Dostarczenie wiedzy i umiejętności z zakresu szeroko rozumianego zapewnienia jakości, w tym standardów obsługi klienta.
Wysoki poziom wiedzy pracowników w zakresie ryzyka i praktycznych umiejętności jego minimalizowania.

GRI:

[404-1] Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia

Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, w podziale na płeć:

Dane w postaci tabelarycznej:

Doceniamy różnorodność Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika
	Kobiety	Mężczyźni	Łącznie
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć	537 802	191 774	728 576
Liczba pracowników	8 330	3 159	11 489
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika w podziale na płeć	65	60	63

Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, według struktury zatrudnienia:

Dane w postaci tabelarycznej:

Doceniamy różnorodność Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających w 2017 r. na pracownika, według struktury zatrudnienia
	Kierownictwo wyższego szczebla	Kierownictwo średniego szczebla	Pozostali pracownicy
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia	12 424	133 636	582 516
Liczba pracowników	229	1 494	9 766
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika w podziale na kategorie zatrudnienia	54	89	60

Ryzyka, którym przeciwdziałamy

W działaniach z zakresu edukacji i szkoleń naszym głównym zadaniem jest podnoszenie kompetencji pracowników i sprawianie, aby w wykonywaniu swoich obowiązków czuli się pewnie i mogli rozwijać swe umiejętności. Polityka szkoleniowa wspiera nas również w:

zarządzaniu ryzykiem utraty reputacji oraz misseling’u,
zarządzaniu ryzykiem spadku jakości świadczonych usług,
wdrożeniu regulacji EBA.

Aby zminimalizować ryzyka:

wydłużyliśmy program adaptacyjny dla pracowników do 8 tygodni,
w tym czasie 12 dni to warsztaty stacjonarne,
prowadzimy szkolenia związane z zarządzaniem satysfakcją klienta,
zmieniliśmy systemy motywacyjne dostosowując je do obowiązujących regulacji.

Szkolenia pracowników sieci oddziałów

Szkolenia, które przeprowadziliśmy dla pracowników sieci oddziałów, nastawione były na wzmocnienie kompetencji w obszarach związanych z jakością obsługi klienta oraz umiejętności rozpoznania potrzeb klienta, dotyczyły również znajomości produktów i narzędzi systemowych, budowania świadomości kultury ryzyka oraz specjalistycznej wiedzy z zakresu regulacji prawnych. Szkolenia dla pracowników są dopasowane do segmentu produktów sprzedażowych oraz do segmentów klientów.

Jak budujemy odpowiedzialną i profesjonalną postawę doradców w naszych oddziałach?

Na początku swojej ścieżki zawodowej jako doradcy w naszym banku, pracownicy oddziałów uczestniczą w programie adaptacyjnym, którego celem jest przygotowanie ich pod względem merytorycznym do sprzedaży usług bankowych. Wiedza i umiejętności poruszania się w środowisku bankowym, w tym doskonała znajomość procedur, procesów i produktów, ma zapobiegać misselingowi oraz kształtować właściwą postawę zgodną z wartościami firmy.

Nowi doradcy przechodzą następnie trening warsztatowy, aby zgodnie ze standardami jakościowymi banku prowadzić rozmowy z klientem.

Dodatkowym szkoleniem adresowanym do doradców jest szkolenie z obsługi klientów z niepełnosprawnościami.

W 2017 roku organizowaliśmy szkolenia warsztatowe dla segmentów MŚPMałe i średnie przedsiębiorstwa, HIPO, VIP oraz doradców klientów indywidualnych realizując 10 056 godzin szkoleniowych i rejestrując 8 092 uczestnictwa.

Przykładowe tematy warsztatów:

Agro – finansowanie rolnictwa moduł zaawansowany.
Analiza finansowa przedsiębiorstw według standardów bankowych.
Biznes Międzynarodowy MŚPMałe i średnie przedsiębiorstwa.
Budowanie współpracy – warsztaty dla dyrektorów.
Centrum Rozwoju Kompetencji Ubezpieczeniowych.
Efektywna komunikacja zespołowa.
Finansowanie inwestycji i wymiana doświadczeń.

Jakość i odpowiedzialność miarą sukcesu.
Łowcy energii – studio mocy.
Program rozwoju kompetencji sprzedaży produktów inwestycyjnych dla Doradców Premium.
Umiejętności sporządzania oceny kredytowej.
Warsztat: „Konto Jakie Chcę”.

Przeprowadziliśmy z sukcesem pilotaż wdrożenia nowego modelu kompetencji oddziału. Jednocześnie rozpoczęto przygotowania do wdrożenia nowego modelu oddziału, który zakończy się w I i II kw. 2018 roku. Ponadto nasi pracownicy zostali dobrze przygotowani do wdrożenia działań związanych z digitalizacją procesów.

Szkolenia pracowników Centrum Wsparcia Biznesu

Szkolenia dla pracowników Centrum Wsparcia Biznesu realizowane były w dwóch głównych nurtach:

Szkolenia wynikające z regulacji prawnych i wspierające inicjatywy strategiczne banku, m.in. z zakresu pierwszej pomocy przedmedycznej, działań zwiększających bezpieczeństwo, zmian w Kodeksie cywilnym, przeciwdziałania praniu pieniędzy, Ustawy o ochronie danych osobowych i Ustawy o usługach płatniczych,

Szkolenia specjalistyczne dotyczące takich zagadnień jak: analiza ryzyka, wycena nieruchomości, zagadnienia audytowe, rozwój wiedzy eksperckiej i produktowej oraz budowa kompetencji menedżerskich i interpersonalnych. Pracownicy poszerzali swoje umiejętności poprzez naukę nowych metodologii pracy zespołowej czy zarządzania projektami design thinking, zarządzanie zgodnie z metodologią „agile”.

Jednym z priorytetów naszej polityki szkoleniowej jest również zapewnienie odpowiedniego poziomu kompetencji i wiedzy merytorycznej dla pracowników spółek zależnych, placówek partnerskich, pośredników i brokerów.

Oceny pracownicze i rozwój talentów

GRI:

[404-2] Programy rozwoju kompetencji zawodowych
[404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

Promujemy model zarządzania oparty na postawie „przewodzenia przez przykład”, stąd staramy się szlifować talenty niezbędne liderom oraz doskonalić kompetencji menedżerskie. Nasza kultura organizacyjna zakłada wspieranie ambicji zawodowych i buduje zaangażowanie naszych pracowników.

Nasze inicjatywy:

DLA MENEDŻERÓW

W 2017 roku po raz pierwszy oceną kompetencji 360 º objęliśmy całą grupę menedżerów. Badanie polegało na analizie kompetencji przywódczych oraz ocenie zgodności pracy z korporacyjnymi wartościami. Ocenionych zostało 106 osób.
Wdrożyliśmy program rozwojowy dla najwyższej kadry menedżerskiej „Przywództwo Strategiczne. Kierunek. Wpływ. Autorytet”.
Przeprowadziliśmy programy rozwojowe dopasowane do potrzeb i wymagań poszczególnych pionów organizacyjnych, np. „Lider Budujący Zaangażowanie” dla Globalnej Bankowości Korporacyjnej i Inwestycyjnej oraz „Armada” dla Pionu Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej.
Rozpoczęliśmy kolejną edycję programu dla nowych menedżerów, która składa się z kilku modułów warsztatowych i szkoleniowych, tj. tele-warsztatów i szkoleń e-learningowych.
W proces wdrażania pracowników do funkcji menedżerskich włączyliśmy HR Biznes Partnerów, przełożonych oraz lokalnych mentorów zawodowych.

PROGRAMY TALENTOWE

Kontynuowaliśmy dwa programy talentowe dla pracowników oddziałów, w ramach których realizowane były kolejne aktywności w czasie warsztatów i prac grup roboczych.

,,Zostań dyrektorem oddziału” – 33 doradców z całej Polski rozwijało się w kierunku nowej roli dyrektora oddziału.
,,Zarządzanie zespołami liderów” – 9 dyrektorów oddziału rozwijało się w kierunku nowej roli dyrektora regionu.

Założeniem obydwu programów był rozwój uczestników zgodnie z wymogami ich przyszłej roli. W ramach programów realizowane były zarówno inicjatywy indywidualne, jak i działania grupowe.

Do inicjatyw indywidualnych zaliczały się: mentoring, peer to peer networking, praca z Planem Rozwoju Indywidualnego, staże zawodowe.

W ramach działań grupowych uczestnicy programów brali udział w różnych warsztatach organizowanych przy współpracy z biznesem i dostawcami zewnętrznymi.

Uczestnicy programów opracowywali również w grupach roboczych case’y biznesowe. Rekomendowane rozwiązania prezentowali przed sponsorami projektów.

Pod koniec 2017 roku został przeprowadzony proces rekrutacji do dwóch nowych programów talentowych, które realizujemy w bieżącym roku.

,,Zostań doradcą z portfelem klientów” – 32 uczestników programu z całej Polski, rozwijających się w kierunku roli doradcy VIP/ premium.

,,Zostań liderem transformacji” – 17 uczestników programu z całej Polski, rozwijających się w kierunku lidera transformacji w jednym z trzech obszarów biznesowych: Pion Ryzyka, Obszar Transformacji Modelu Biznesowego lub Pion Rachunkowości i Kontroli Finansowej.

Uczestnicy wszystkich naszych programów talentowych zostali starannie wyselekcjonowani w kilkuetapowym, obiektywnym i transparentnym procesie rekrutacji.

W sieci oddziałów został uruchomiony pierwszy w historii banku spójny Model Kompetencji Doradców, który wspierają badania kompetencji 270⁰ dla doradców w całej sieci oddziałów.

Badanie miało nam dostarczyć informacji na temat potrzeb rozwojowych pracowników oddziałów pełniących role niekierownicze. Oceniano także styl pracy pod kątem korporacyjnych wartości: „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie”.

Jesteśmy w trakcie realizacji badania, które docelowo ma objąć całą grupę doradców.

Zarządzanie efektywnością i ocena pracowników

System zarządzania efektywnością funkcjonuje w banku od wielu lat i jest regularnie doskonalony. Jego celem jest kreowanie kultury dialogu, promocja spójnego systemu wartości oraz zwiększenie zaangażowanie pracowników w realizację zadań strategicznych i operacyjnych.

W styczniu 2017 roku wdrożyliśmy nowy proces zarządzania celami, który wspiera rozwój pracowników i promuje zachowania w duchu wartości „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie”. Głównymi cechami procesu są elastyczność, bo dopuszcza możliwość modyfikowania celów odpowiednio do zmieniających się warunków działania oraz efektywność komunikacyjna – zakłada m.in. większą liczbę spotkań i tym samym usprawnia komunikację między pracownikami i przełożonymi. W nowym systemie indywidualne wyniki pracownika oceniane są w dwóch wymiarach: ,,co?” i ,,jak”. Wdrożenie nowego procesu i narzędzia informatycznego poprzedziły przygotowania m.in. w postaci warsztatów dla całej kadry menedżerskiej banku.

Wprowadziliśmy także nowe zasady oceniania. Ocenie podlegają obecnie wszyscy pracownicy banku, którzy przepracowali w danym roku kalendarzowym łącznie minimum 60 dni roboczych niezależnie od rodzaju umowy (czas nieokreślony, czas określony, próbny).

GRI:

[404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

Odsetek pracowników podlegających ocenom pracowniczym:

Dane w postaci tabelarycznej:

Szkolenia i rozwój Odsetek pracowników podlegających ocenom pracowniczym
	Kobiety	Mężczyźni
Kadra menedżerska wyższego szczebla	91%	94%
Kadra menedżerska średniego szczebla	91%	96%
Pozostali pracownicy	80%	89%
Odsetek wszystkich pracowników podlegających ocenie	82%	91%

Poprzednia strona Doceniamy różnorodność

Następna strona Benefity i zdrowie