Szkolenia i edukacja

GRI:

[404-1] Liczba dni szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia
[404-2] Programy rozwoju umiejętności menedżerskich i kształcenia ustawicznego
[404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

Other guidelines:

Programy rozwojowe i szkolenia umożliwiają naszym pracownikom wszechstronny rozwój. Wspierają zarówno realizację celów strategicznych banku, jak i odpowiadają na potrzeby pracowników związane z budowaniem kariery zawodowej i rozwojem.

Działania szkoleniowo-rozwojowe realizowane w 2019 r. miały szeroki zakres merytoryczny i wykorzystywały różnorodne formy, metody i narzędzia. Wspierały rozwój następujących grup pracowniczych: najwyższą kadrę menedżerską, kadrę menedżerską niższych szczebli, kobiety liderki, zidentyfikowane w organizacji talenty, pracowników Agile, całość kadry w ramach działań centralnych oraz pracowników ze specjalistycznym zapotrzebowaniem w zakresie rozwoju.

Realizowane programy mają również na celu wzmacnianie kultury odpowiedzialnej bankowości. W tym celu bank wdraża programy obejmujące budowanie kapitału ludzkiego, m.in. rozwijające umiejętności menedżerskie, komunikacyjne, kompetencje przywódcze oraz inicjatywy związane z odpowiedzialnym biznesem i zrównoważonym rozwojem.

GRI:

[404-2] Programy rozwoju kompetencji zawodowych

W 2019 r. naszymi priorytetami w zakresie szkoleń i rozwoju były:

Rozwój przywództwa

Nasi pracownicy pochodzący z różnych jednostek Grupy Santander na świecie (w tym z Polski) wypracowali model zobowiązań przywódczych definiujących standardy, jakimi powinni kierować się liderzy w Santander Bank Polska.

Ważnym elementem działań związanych z rozwojem przywództwa i przyspieszeniem transformacji banku był dla nas program zarządzania talentami „Young Leaders”, którym objęliśmy pracowników mających potencjał do objęcia ról liderskich w ciągu najbliższych 10 lat – 280 pracowników Grupy Santander, w tym 17 z Polski.

100% uczestników uważa, że program współtworzy strategię banku, a udział w nim ma pozytywny wpływ na ich rozwój osobisty i zawodowy.

Transformacja w kierunku organizacji samouczącej się

Uruchomiliśmy wewnętrzny program tutorski YOUniversity oraz przeprowadziliśmy szereg wewnętrznych szkoleń. Kontynuowaliśmy rozwój kompetencji liderów banku oraz wspieraliśmy ich w codziennym zarządzaniu zespołami. W związku z transformacją modelu biznesowego opracowaliśmy katalog kompetencji przyszłości i profile pożądanych kandydatów na najbliższe lata.

Dążymy do doskonalenia jakości obsługi klienta, dlatego kładziemy duży nacisk na wysokie kompetencje pracowników i indywidualne podejście do klienta. Stale podnosimy kompetencje pracowników w ramach szkoleń realizowanych m.in. przez Biuro Doskonalenia Klientów MŚP.

W 2019 r. prowadziliśmy szkolenia dostarczające wiedzy merytorycznej oraz wpływające na lepszą jakość obsługi klienta:

szkolenia z procesu kredytowego i analizy kredytowej,
szkolenia eksperckie,
szkolenia z oferty produktowej,
szkolenia rozwijające umiejętności sprzedażowe i wiedzy na temat modelu biznesowego firmy,
Program Adaptacyjny dla doradców MŚP.

Nasze plany szkoleniowe w 2020 r.

Kontynuowanie prac w zakresie budowania angażującego środowiska pracy, tak aby wzajemne relacje opierały się na zaufaniu, empatii, stabilizacji i budowaniu poczucia bezpieczeństwa.
Realizacja programów rozwojowych zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Naszą ambicją jest w jak największym stopniu wykorzystanie szans i możliwości jakie daje „uczenie się od siebie” zarówno w perspektywie lokalnej, jak i globalnej oraz jak najszersze dalsze wdrażanie i wykorzystywanie możliwości rozwoju w formacie cyfrowym.

GRI:

[404-2 ] Programy rozwoju kompetencji zawodowych

Other guidelines:

[PRB 5]

Programy kształcenia menedżerów

Programy rozwoju umiejętności menedżerskich i kształcenia ustawicznego były stałym elementem działań szkoleniowo-rozwojowych podejmowanych w 2019 r. Były ukierunkowane na budowanie pozytywnych doświadczeń naszych pracowników, aby tworzyć angażujące środowisko pracy. Kluczowe, dla wypracowania podstaw merytorycznych programów, były Zobowiązania Liderskie (Leadership Commitments), które są uzupełnieniem naszych wartości: „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie”.

Wzmocnienie wartości zobowiązaniami liderskimi w zakresie przywództwa pozwoliło nam budować spójną i otwartą platformę usług finansowych, poprzez odpowiedzialne działanie i uzyskiwanie trwałej lojalności naszych pracowników, klientów, udziałowców i społeczności lokalnych. W ramach wdrożenia zobowiązań przywódczych odbyły się spotkania grup focusowych, aby dopasować sposób wdrożenia do potrzeb różnych grup pracowników, warsztaty oraz sesje inspiracyjne.

W 2019 r. zrealizowaliśmy następujące programy:

Leaders For Employees

Program dedykowany dla menedżerów wyższego szczebla. Celem programu jest transformacja przywództwa w banku w oparciu o zobowiązania przywódcze, nasze wartości i zachowania korporacyjne. Działania rozwojowe podejmowane w ramach programu obejmowały: warsztaty, szkolenia, sesje mentoringowe i coachingowe.

Top Players

Program dedykowany dla kluczowych menedżerów w banku. Celem programu jest identyfikacja i rozwój menedżerów z najwyższym potencjałem menedżerskim.

Young Leaders

Program mający na celu identyfikację i rozwój następnego pokolenia liderów, aby przyspieszyć transformację Grupy oraz wzmocnić działania mające na celu rozwój potencjału ludzkiego. Uczestnicy programu angażowani są w projekty strategiczne. Biorą udział w licznych działaniach rozwojowych, takich jak spotkania z najwyższą kadrą menedżerską, mentoring, gry szkoleniowe czy warsztaty liderskie.

Leader’s Quest

Celem programu był wzrost kompetencji menedżerskich u osób, które nie mają doświadczenia w zarządzaniu zespołami. Wyposażenie nowych menedżerów w wiedzę i narzędzia pozwalające im na sprawne i skuteczne zarządzanie ludźmi.

Maduro

Celem programu było zrozumienie charakterystyki zachowań senioralnych w sytuacji transformacji AGILE oraz nabycie podstawowych umiejętności stosowania 4 filarów senioralności jak: Sens, Słowo, Styl, System. Realizowane działania budowały i wzmacniały umiejętność dokonywania refleksji i identyfikowania rzeczywistych potrzeb, umiejętność słuchania i odważnego nazywania. budowania pewności siebie, wpływania na otoczenie poprzez networking.

Lider w świecie VUCA

Celem programu było zrozumienie, jakie zachowania lidera pomagają sprostać wyzwaniom w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości VUCA, nauczenie się, jak zwinnie i elastycznie dopasowywać interwencje menedżerskie w ramach preferowanych stylów przywódczych: wyznaczającym kierunek, partycypacyjnym, rozwijającym oraz wzmocnienie społeczności liderów w organizacji poprzez efektywne tworzenie sieci kontaktów i wzajemnego wsparcia.

GRI:

[404-1] Liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika według struktury zatrudnienia

Lliczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć:

Średnia liczba godzin szkoleniowych – dla ogółu:

Dane w formie tabelarycznej

Średnia liczba godzin szkoleniowych w roku przypadających na pracownika wg struktury zatrudnienia i płci
Opis	Kobiety	Mężczyźni	Suma
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć	624 269	219 502	843 771
Liczba pracowników	8 127	3 853	11 980
Średnia liczba godzin szkoleniowych – dla ogółu i w podziale na płeć	76,81	56,97	70,43
	Kierownictwo wyższego szczebla*	Kierownictwo niższego szczebla**	Pozostali pracownicy***
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia	3 980	29 159	810 632
Średnia liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia	38,64	52,73	71,23

* Kategoria obejmuje Zarząd oraz Dyrektorów najwyższego szczebla
** Pozostała kadra kierownicza
*** Kategoria obejmuje menadżerów średniego szczebla

Zaangażowanie pracowników

Badanie zaangażowania jest coroczną inicjatywą globalną, realizowaną we wszystkich Spółkach Grupy Santander. Służy nam do odpowiedzi na pytanie, jak zmienia się poziom naszej motywacji do pracy w zależności od wsparcia, jakiego udziela nam na co dzień organizacja. Na podstawie uzyskanych wyników planujemy działania, mające na celu wsparcie tych wymiarów, które zostaną wskazane jako wymagające rozwoju oraz dalsze wzmacnianie tych, które okażą się mocną stroną naszego banku.

Programy dotyczące zaangażowania pracowników

Nasi Najlepsi

Inicjatywy rozwojowe dedykowane najlepszym doradcom w Sieci Oddziałów. W 2019 r. wzięło w nich udział ponad 100 osób.
Program 3:3

Inicjatywy dedykowane pracownikom z najwyższą oceną za dany rok. Rok do roku jest ich ok. 1 100.
Ambasadorzy zmiany po badaniu zaangażowania (2018/2019)

Inicjatywa zrzeszająca chętnych pracowników z całej organizacji do pracy z wynikami badania zaangażowania. W latach 2018/2019 prace koncentrowały się wokół upraszczania procesów. Wzięło w nich udział blisko 300 osób.
Eliksir Rozwoju

Inicjatywa przygotowana przez Departament Rozwoju, na którą składają się praktyczne inspiracje mailowe, webinary i sesje inspiracyjne wokół rozwoju osobistego, produktywności i budowania zaangażowania.
YOUniversity

Program, w którym pracownicy banku uczą się od siebie nawzajem. W programie bierze udział 50 pracowników – tutorów, którzy dzielą się swoją wiedzą z innymi.

W 2019 r. głównymi kierunkami działań były:

Przywództwo i kultura

które jest zgodne z wartościami „Przyjazny, Rzetelny, dla Ciebie” – otwarte i transparentne. Liderzy są wzorami do naśladowania.
Efektywność organizacyjna

Upraszczanie procesów i procedur oraz zapewnianie niezbędnego wsparcia do dalszego rozwoju i efektywności naszego biznesu.
Doświadczenie pracownika

Dostarczanie pozytywnych doświadczeń pracownikom w zakresie codziennej pracy zwłaszcza nowo zatrudnionych pracowników w okresie adaptacji do pracy w banku, digitalizacji narzędzi pracy, promowania zdrowego trybu życia i work-life balance.

74%

wskaźnik zaangażowania pracowników banku w 2019 r. według przeprowadzonych badań

Od wielu lat w naszym banku funkcjonuje system zarządzania efektywnością. Jego celem jest kreowanie kultury dialogu, promocja spójnego systemu wartości oraz zwiększenie zaangażowania pracowników w realizację zadań strategicznych i operacyjnych.

GRI:

[404-3] Odsetek pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej, według płci i kategorii zatrudnienia

Oceny pracownicze

W 2019 r. ocenom pracowniczym podlegało 82% wszystkich pracowników.

Odsetek pracowników podlegających ocenom pracowniczym w 2019 roku	Kobiety	Mężczyźni
Kierownictwo wyższego szczebla*	33%	67%
Kierownictwo niższego szczebla**	96%	93%
Pozostali pracownicy***	77%	84%

* Kategoria obejmuje Zarząd oraz najwyższą kadrę kierowniczą
** Kategoria obejmuje pozostałych kierowników i menadżerów
*** Kategoria obejmuje pracowników i niezarządzających zespołami